HRBP与传统HR的区别到底有哪些？可以说有很多，在分工模式上、基本定位上、主要的工作内容上等各方面，都存在比较大的差异。

       当然，前提是HRBP得是真正意义上的HRBP，而不是有些企业的人力资源部门明明就是传统的HR，却为了赶时髦，证明自己部门能够与时俱进，而摇身一变，将自己的部门及岗位名称换个名字，成了HRBP。

01、HRBP和传统HR在内部组织架构上，是不同的分工模式

       传统的HR，我们都非常熟悉，它是基于6大模块的职能来进行分工的，当你说到HR的时候，也会说这个HR是做招聘的，那个是做薪酬的。

       它将人力资管理的工作划分为招聘配置、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系和人力资源规划6大功能，在人力资源部门，通常也是按照这样的功能模块来进行分工。

       很多人对HRBP表示很困惑的原因也在于，好像没有办法从这6个模块来对其进行分类。事实上，当我们在说HRBP的时候，其实是在说另外一套分工体系。

       HRBP是人力资源三支柱中的其中之一的职能，按照人力资源三支柱的人力资源分工模式，会将人力资源的工作分为3大类：

       第一类就是核算工资、办理入离职手续、开具各类证明、发布招聘信息筛简历约求职者面试这一类基础的操作性工作，强调将其规范化、统一化，由人力资源共享中心（SSC）来承担。SSC就是人力资源三支柱模型中的其中之一；

       第二类就深入到各个业务部门的HRBP，这部分HR需要了解业务需求，并发现他们在达成业绩目标过程中所存在的人力资源管理方面的问题，给出具体解决方案并推进执行；

       第三类是专家团（COE），这一部分的HR为HRBP提供专业上的支持，同时站在全公司范围内来看要实现公司整体战略，在人力资源政策上应该要做什么、应该实行一些什么样的人力资源项目等等。

02、HRBP和传统HR在基本定位上不同

       如果从人力资源的发展史上来看，很显然，人力资源三支柱模型是在传统6模块的人力资源上发展起来的。

       在工业生产为主的时代，人力资源工作更多地会强调计划，比如公司当年的战略目标是什么，因为做什么怎么做都是很清楚的，那么需要多少人来做、需要什么样的人来做也都是清楚的，这样就可以做人力资源的招聘、培养计划，进而有人力资源预算计划。

       也就是说，整个人力资源的工作，都是可以在这种目标分解的思路下将工作按部就班地推进下去，用6大模块的功能恰好就是这种目标分解下的产物。

       但在知识经济时代，对人才更高的要求、更大的变化就让过去的传统HR模式跟不上企业的发展了，于是，在理论界出现了一个新的方式，那就是用我们前面说到的人力资源三支柱模式取代传统的6模块。

       传统HR的定位是确保每一个职能完成对应人力资源工作，更强调功能本身；而HRBP，则是强调用HR的专业理论和工具来促进业务部门达成战略目标，更关注最终更大层面上的结果。

03、HRBP和HR主要工作内容不同

       通过前面的介绍，你肯定也知道这两者的工作内容不同了。

       这里重点说一说同样的一件工作，HRBP和HR的要求到底有什么不同。

       就拿大家都比较熟悉的招聘来说，部门负责人提出自己要招一个新人有什么样的具体要求、希望什么时间到位，如果是一名普通的招聘HR，他按照这个要求去发招聘信息、约面试，并且在用人部门规定的时间找到了合适候选人，那么就是将一件工作完成得特别出色了。

       但如果HRBP这么去做，就是非常不合格的。部门要求招聘一个人，HRBP首先要分析，为什么产生这个需求？用人部门给出的招聘条件招来的人能解决用人部门希望通过招人解决的问题吗？如果不能，        HRBP你的专业建议是什么？

       如果能，目前人才市场上对于岗位的人才供应情况如何，要求及薪资预算是否合理？等等，这一系列问题，都是需要HRBP与用人部门的负责人一起讨论清楚的。

       概括来说，传统HR的工作主要是将一件事完成，而HRBP则需要去考虑为什么要做这件事，这件事是不是一个问题的最优解决方案，以及如果做这件事，最好的方法是什么？